Pracownik dostaje polecenie, ale nie zna kryteriów oceny. Termin zostaje zmieniony lecz informacja do niego nie dociera. Na spotkaniu słyszy pretensje, a gdy próbuje wyjaśnić sytuację, rozmowa schodzi na jego „brak zaangażowania”. Jeden taki epizod może wynikać z chaosu. Powtarzający się schemat pomijania, obwiniania i poniżania wymaga już sprawdzenia, czy w organizacji rozwija się proces nękania.

Zła komunikacja może zwiększać ryzyko mobbingu, kiedy łączy się z niejasnymi zasadami pracy, przewagą jednej ze stron i brakiem skutecznej reakcji na krzywdzące zachowania. Nie jest jednak jedyną przyczyną ani automatycznym dowodem mobbingu. Badania z lat 2024–2025 wskazują na znaczenie klimatu pracy i zarządzania konfliktami, a literatura z 2026 r. podkreśla także komunikacyjny i organizacyjny wymiar problemu. [1–2, 5]

Mobbing a błędy komunikacyjne i granica między nimi

Nie każda nieuprzejmość, trudna rozmowa czy różnica zdań oznacza mobbing. Pomyłkę w przekazaniu informacji można wyjaśnić i skorygować. Innej reakcji wymaga utrwalony sposób traktowania pracownika, w którym komunikacja służy jego podważaniu lub wykluczaniu. Współczesna literatura ujmuje mobbing jako zjawisko kształtowane przez relacje, układ sił i kulturę organizacyjną. [5]

Praktyczne pytanie brzmi więc: czy po zgłoszeniu niejasności następuje wyjaśnienie, czy kolejny atak na osobę? Jeżeli pracownik regularnie słyszy zarzuty, ale nie otrzymuje informacji pozwalających poprawnie wykonać zadanie, organizacja powinna zbadać cały wzorzec zachowań. Sama deklaracja „mamy problem z komunikacją” jest zbyt ogólna, aby ocenić sytuację i dobrać interwencję.

Mobbing może rozwijać się wokół niejasnych oczekiwań

Wyobraźmy sobie, że jeden przełożony wymaga natychmiastowego działania, a drugi zabrania podejmowania decyzji bez akceptacji. Nie ustalono, kto rozstrzyga sprzeczność. Pracownik musi wybrać, a następnie zostaje skrytykowany niezależnie od decyzji. Jeśli taka sytuacja się powtarza, problem organizacyjny może zostać wykorzystany do budowania obrazu „niekompetentnej osoby”.

Blomberg, Rosander i Einarsen w badaniu opublikowanym w 2024 r. analizowali niejasność roli zawodowej w trzech pomiarach rozłożonych na 41–45 miesięcy. Wyniki wspierały model, w którym niejasność roli wiązała się z późniejszym narażeniem na zachowania mobbingowe pośrednio, przez postrzegany wrogi klimat pracy. [1]

Nie oznacza to, że każde niedoprecyzowane zadanie prowadzi do nękania. Wynik wskazuje jednak, dlaczego warto sprawdzać warunki współpracy, zamiast od razu przypisywać trudności charakterowi pracownika. Jasny podział odpowiedzialności ogranicza przestrzeń dla uznaniowego rozliczania z oczekiwań, których wcześniej nie przedstawiono.

Mobbing może wykorzystywać przemilczenia i publiczną krytykę

W hipotetycznym zespole jedna osoba regularnie nie otrzymuje zaproszeń na spotkania dotyczące jej projektu. Później jest rozliczana według nowych ustaleń. Gdy zwraca uwagę na brak informacji, słyszy przy współpracownikach, że „zawsze szuka wymówek”. Taki opis wymaga ustalenia faktów; nie pozwala jeszcze samodzielnie rozstrzygnąć kwalifikacji prawnej.

Pokazuje jednak różnicę między pomyłką a mechanizmem, w którym pominięcie informacji łączy się z obwinianiem i podważaniem wiarygodności. Komentarz ekspercki Tye-Williams i Keashly z września 2026 r. zwraca uwagę na znaczenie normalizowanych wzorców komunikacji, władzy i organizacyjnego kontekstu krzywdzenia. Jest to opracowanie redakcyjne porządkujące kierunki badań, a nie nowe badanie empiryczne. [5]

W praktyce warto pytać, czy krytyka opisuje błąd i umożliwia jego naprawienie. Na przykład polecenie: „W raporcie brakuje danych, uzupełnij je do piątku” daje wskazówkę do działania. Inny przykład: „Z tobą zawsze jest problem” etykietuje człowieka. Powtarzalność, kontekst i sposób reagowania na wyjaśnienia mają znaczenie dla oceny całej sytuacji.

Mobbing może utrwalać się przy nieskutecznym rozwiązywaniu konfliktów

Szczególnie istotne są wyniki badania Blomberga, Einarsena i Rosandera z 2025 r. Autorzy obserwowali 1093 pracowników w trzech pomiarach przez 3,5 roku. Lepszy postrzegany klimat zarządzania konfliktami wiązał się z niższym późniejszym narażeniem na zachowania mobbingowe i osłabiał zależność między wcześniejszym a późniejszym nękaniem. Analiza uwzględniała aktywność bezpośredniego przełożonego. [2]

Dla organizacji oznacza to, że znaczenie ma wiarygodność reagowania na spory, czy pracownicy oczekują uczciwego i skutecznego postępowania. Sam dokument z procedurą nie daje jeszcze takiego zaufania. Wyniki nie oznaczają też, że dobry klimat całkowicie usuwa ryzyko. W badaniu wcześniejsze nękanie nadal miało znaczenie dla późniejszej ekspozycji. [2]

Zarządczy wniosek jest konkretny: zgłoszenie powtarzalnego poniżania wymaga ustalenia faktów, wysłuchania stron i adekwatnej reakcji. Ogólne polecenie „dogadajcie się” nie zastąpi tych działań.

Mobbing w komunikacji cyfrowej wymaga równie uważnej reakcji

Zła komunikacja nie ogranicza się do rozmów w biurze. W lipcu 2026 r. udostępniono zaakceptowany do publikacji raport dotyczący cyberprzemocy w pracy. Obejmował 79 artykułów i wskazywał na uwarunkowania indywidualne, organizacyjne oraz społeczne, w tym konflikt ról i nieskuteczne polityki organizacyjne. Wersja dostępna podczas przygotowania tego tekstu miała status wczesnej publikacji. [4]

Rozważmy przykład: na firmowym czacie pracownik jest regularnie ośmieszany, a dostęp do informacji potrzebnych do pracy uzyskuje dopiero po terminie. Zmiana kanału na cyfrowy nie usuwa potrzeby zbadania zachowań. Podobnie pojedynczy brak odpowiedzi na wiadomość nie wystarcza, aby mówić o mobbingu.

W praktycznej ocenie trzeba więc przyjrzeć się treści, kontekstowi i powtarzalności wiadomości oraz temu, kto ma dostęp do ustaleń. Zasady współpracy powinny obejmować także komunikatory, wideospotkania i pocztę służbową.

Mobbing nie zniknie wyłącznie po szkoleniu z komunikacji

Leake, Amankwaa i de Pater przeanalizowali 40 badań interwencyjnych dotyczących różnych form niewłaściwego traktowania w pracy, w tym mobbingu. Autorzy wskazują na znaczenie kultury organizacyjnej, zaangażowania liderów, działań na kilku poziomach i utrzymywania zmian w czasie. [3]

To ważna wskazówka dla firm, które po zgłoszeniu problemu planują jednorazowy warsztat. Nauka udzielania informacji zwrotnej może być przydatna, lecz nie zastąpi wyjaśnienia zarzutów ani zatrzymania krzywdzących zachowań. Organizacja powinna również sprawdzać, co dzieje się po interwencji. [3]

Nie należy przy tym obarczać osoby krzywdzonej obowiązkiem samodzielnego naprawienia relacji. Przygotowanie jej do trudnej rozmowy może stanowić wsparcie, ale nie usprawiedliwia bierności osób odpowiedzialnych za warunki pracy.

Mobbing a praktyczne zasady komunikacji w organizacji

Na podstawie omawianych wyników warto przyjąć następujące rekomendacje zarządcze. Nie są one uniwersalnym, potwierdzonym programem eliminującym mobbing, lecz przekładają ustalenia badań na codzienną pracę:

• Ustalać priorytety, kryteria oceny i sposób rozstrzygania sprzecznych poleceń.
• Zapewniać dostęp do informacji potrzebnych do wykonania zadań.
• Formułować krytykę przez opis faktów i oczekiwanej poprawy.
• Reagować na powtarzalne ośmieszanie, pomijanie i wykluczanie.
• Umożliwiać zgłoszenie problemu także poza bezpośrednią linią przełożonego.
• Sprawdzać po interwencji, czy zachowania ustały i czy współpraca się poprawiła.

Komunikację należy traktować jako część szerszego środowiska organizacyjnego.

Pracownik powinien wiedzieć, czego się od niego oczekuje, mieć informacje potrzebne do pracy i możliwość zgłoszenia krzywdzącego traktowania. Gdy tych warunków brakuje, warto naprawić organizację współpracy i równocześnie zbadać zachowania wobec konkretnej osoby. To dwa zadania, których nie zastąpi sam apel o lepszą komunikację.

Podstawę tekstu stanowią badania i opracowania naukowe z lat 2024–2026. Przykłady sytuacji zawodowych mają charakter ilustracyjny. Pojęcia z badań międzynarodowych nie przesądzają o spełnieniu polskich ustawowych przesłanek mobbingu.

Bibliografia:

1. Blomberg, S., Rosander, M., & Einarsen, S. V. (2024). Role ambiguity as an antecedent to workplace bullying: Hostile work climate and supportive leadership as intermediate factors. Scandinavian Journal of Management.

2. Blomberg, S., Einarsen, S. V., & Rosander, M. (2025). Conflict management climate and the prevention of workplace bullying. Badanie obejmujące 1093 pracowników.

3. Leake, G., Amankwaa, A., & de Pater, I. E. (2026). Workplace mistreatment: A systematic review of interventions and future research agenda. Journal of Business Ethics, 204, 523–564. Publikacja online 26 czerwca 2025 r.

4. Zhang, W., Hu, K., Zhu, C., Evans, R., Kludacz-Alessandri, M., & Zhang, J. (2026). Antecedents, measurements, and consequences of workplace cyberbullying. Przegląd 79 artykułów; opublikowany 9 lipca 2026 r.

5. Tye-Williams, S., & Keashly, L. (2026). Workplace bullying and harassment: Exploring the darkside of workplace communication. Frontiers in Communication.

Grafika wygenerowana za pomocą AI.