Nowe przepisy o mobbingu 2026. Procedurę przygotuje HR. A kto przygotuje menedżera?

Od 5 listopada 2026 roku zmieniają się przepisy o mobbingu. Dla firm oznacza to nowe obowiązki. Dla menedżerów – coś znacznie bardziej osobistego.

Działania niepożądane rzadko zaczynają się od zachowania, które ktoś od razu nazywa mobbingiem. Znacznie częściej zaczyna się od sposobu zarządzania, który przez lata uchodził za normalny np. od uwagi wypowiedzianej przy całym zespole, od kolejnego ostrego feedbacku, od odsunięcia pracownika od projektu, bo „nie dowozi”; czy od żartu, który miał rozładować atmosferę. 

I właśnie dlatego zmiana przepisów powinna zainteresować nie tylko HR.

Powinna zainteresować każdego, kto zarządza ludźmi.

Granica właśnie stała się ważniejsza

Nowa definicja mobbingu koncentruje się na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość wiąże się z zachowaniami powtarzalnymi, nawracającymi lub stałymi. Nie trzeba przy tym zakładać, że przełożony chciał kogoś skrzywdzić. To fundamentalna różnica z perspektywy menedżera. Można być przekonanym, że jest się po prostu wymagającym szefem. Można działać w interesie firmy. Można egzekwować wyniki, reagować na błędy i oczekiwać poprawy. A mimo to sposób, w jaki robi się to przez kolejne tygodnie lub miesiące, może stać się przedmiotem skargi i późniejszego sporu.

Dlatego pytanie nie brzmi:

„Czy jestem mobberem?”

To pytanie jest zbyt łatwe. Znacznie trudniejsze brzmi:

„Czy potrafię rozpoznać moment, w którym prawidłowe zarządzanie zaczyna tworzyć ryzyko?”

Dobry menedżer też może przekroczyć granicę

Wyobraź sobie kilka sytuacji:

1.Pracownik trzeci miesiąc nie realizuje celów. Omawiasz jego wyniki podczas cotygodniowych spotkań zespołu.

2.Jedna osoba destabilizuje projekt. Ograniczasz jej udział w części spotkań, żeby reszta zespołu mogła pracować sprawniej.

3.Masz świetnego specjalistę, ale fatalnie reaguje na krytykę. Po kolejnej trudnej rozmowie zaczynasz komunikować się z nim głównie przez innych.

4.Ktoś regularnie popełnia ten sam błąd. W końcu przy zespole mówisz: „Ile razy jeszcze będziemy do tego wracać?”.

Czy to mobbing?

Nie da się odpowiedzialnie udzielić informacji na to pytanie na podstawie jednego zdania.

I właśnie w tym tkwi problem.

O znaczeniu sytuacji decydują m.in. kontekst, powtarzalność zachowań, sposób komunikacji, relacja między stronami i to, co działo się wcześniej. Menedżer nie potrzebuje więc listy zakazanych zdań. Potrzebuje umiejętności rozpoznawania granicy.

Firma nie może już tylko czekać na skargę

Nowe przepisy kładą nacisk na systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi: zapobieganie, wykrywanie, właściwe reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.

Można przygotować procedurę.

Można zaktualizować regulamin.

Można uruchomić kanał zgłoszeń.

Problem w tym, że żaden z tych dokumentów nie siedzi z menedżerem na spotkaniu 1:1, nie słyszy tonu rozmowy; nie widzi, że jedna osoba od kilku tygodni jest publicznie rozliczana inaczej niż pozostali, nie podejmie decyzji, co zrobić, kiedy pracownik mówi:

„Nie chcę składać żadnej skargi. Chcę tylko, żeby pan/pani wiedział/a co się dzieje”.

Wtedy procedura przestaje być odpowiedzią, zaczyna się zarządzanie.

Najtrudniejsze sytuacje są szare

Trudne są sytuacje, w których obie strony mają argumenty.

Gdzie kończy się egzekwowanie wyników, a zaczyna uporczywe nękanie?

Czy można regularnie wskazywać pracownikowi te same błędy, jeżeli naprawdę je popełnia?

Co zrobić z pracownikiem, który każdą krytyczną uwagę nazywa mobbingiem?

Jak reagować, kiedy skarga dotyczy jednego z najlepszych menedżerów w firmie?

Co zrobić, kiedy nie ma świadków i każda ze stron przedstawia zupełnie inną wersję wydarzeń?

Tego nie da się nauczyć z procedury.

Dlatego nie robimy tego szkolenia dla stu osób.

Szkolenie „Zarządzanie bez mobbingu i innych zachowań niepożądanych” nie jest wykładem o Kodeksie Pracy.

Pracujemy w małym gronie, ponieważ dopiero wtedy można rozmawiać o sytuacjach, o których menedżerowie zwykle nie pytają przy stu osobach.

Można powiedzieć:

„Mam w zespole taką sytuację. Co mogę zrobić?”

I zamiast kolejnego slajdu dostać odpowiedź.

Pracujemy na sytuacjach, które naprawdę zdarzają się menedżerom.

Nie chodzi o zapamiętywanie definicji mobbingu. Chodzi o to, żeby po spotkaniu umieć wcześniej zauważyć moment, w którym zwykły problem zarządczy zaczyna zmieniać się w problem personalny, organizacyjny albo prawny.

Rozmawiamy między innymi o tym, jak stawiać wymagania bez przekraczania granicy, jak prowadzić trudny feedback, jak reagować na pierwsze sygnały konfliktu, co zrobić po otrzymaniu nieformalnego zgłoszenia i jak rozmawiać z osobą oskarżaną o niewłaściwe zachowanie.

Ale najważniejsza część spotkania zaczyna się wtedy, kiedy uczestnicy przestają pytać o przykłady ze slajdów, a zaczynają pytać o swoje sytuacje.

Zarządzanie bez mobbingu i innych zachowań niepożądanych

Stacjonarne spotkanie dla kadry kierowniczej.

Mała grupa. Konkretne przypadki. Pytania, których trudno zadać na dużej konferencji.

Poznań · Gdańsk · Warszawa