PRZYWÓDZTWO
Autor: Danuta Werblińska
Nowoczesne firmy nie potrzebują liderów, którzy wiedzą wszystko. Potrzebują organizacji, które potrafią uczyć się i adaptować do zmieniających się warunków.
Jeszcze kilka lat temu jednym z pytań stawianych zarządom było:
Czy jesteśmy gotowi na sztuczną inteligencję?
W 2026 roku coraz częściej pojawia się jednak inne pytanie.
AI jest już wykorzystywana w wielu obszarach działalności organizacji między innymi w analizie danych, obsłudze klientów, tworzeniu treści, programowaniu, sprzedaży i zarządzaniu wiedzą. Samo wdrożenie technologii nie przesądza jednak o uzyskaniu określonych rezultatów biznesowych.
Co sprawia, że organizacje wykorzystujące podobne technologie mogą osiągać różne rezultaty?
Technologia jest tylko jednym z możliwych elementów odpowiedzi. Znaczenie mogą mieć również sposób organizacji pracy, procesy decyzyjne, kompetencje, kultura organizacyjna oraz sposób zarządzania. To sprawia, że rozwój przywództwa pozostaje istotnym elementem dyskusji o transformacji organizacji.
AI jest obecna w firmach. Mierzalne efekty nie zawsze pojawiają się od razu.
Working paper Firm Data on AI, opublikowany w 2026 roku, przedstawia wyniki międzynarodowego badania obejmującego niemal 6000 CEO, CFO i innych przedstawicieli kadry kierowniczej z USA, Wielkiej Brytanii, Niemiec i Australii.
Według autorów około 70% badanych firm aktywnie wykorzystywało AI, a jednocześnie ponad 80% firm deklarowało brak dotychczasowego wpływu AI na zatrudnienie lub produktywność.[1] Autorzy wskazują również, że firmy przewidują większy wpływ AI w kolejnych latach.[1]
Z perspektywy zarządzania wyniki te prowadzą do zadania pytania:
Jakie warunki organizacyjne mogą sprzyjać przekształcaniu możliwości technologicznych w rezultaty biznesowe?
Wdrożenie technologii to nie to samo co przeprojektowanie pracy
Wyobraźmy sobie organizację, która udostępnia pracownikom nowe narzędzia AI, pozostawiając bez zmian sposób podejmowania decyzji, podział odpowiedzialności, procesy, cele, system mierzenia wyników i zasady współpracy.Technologia może w takiej sytuacji zmienić sposób wykonywania poszczególnych zadań, ale nie musi automatycznie prowadzić do zmiany całego modelu działania organizacji. AI może wspierać analizę informacji, generowanie treści czy przygotowanie rekomendacji. Organizacja nadal musi jednak określić między innymi:
- jakie problemy chce rozwiązywać,
- kto podejmuje ostateczne decyzje,
- kto ponosi za nie odpowiedzialność,
- jak weryfikowane są rezultaty,
- w których procesach wykorzystanie AI rzeczywiście tworzy wartość.
Dlatego wdrażanie AI warto analizować nie tylko jako projekt technologiczny, ale również jako zagadnienie dotyczące organizacji pracy i zarządzania.
Rola lidera może zmieniać się wraz z rozwojem AI
W artykule opublikowanym w 2026 roku w Journal of Organization Design Amir Goldberg i Phanish Puranam analizują możliwą ewolucję pracy menedżerskiej w warunkach rozwoju AI.[2]
Autorzy proponują spojrzenie na relację pomiędzy człowiekiem i AI przez pryzmat zmieniającej się przewagi komparatywnej. Wskazują między innymi na znaczenie zdolności oraz uprawnień menedżerów do definiowania celów wyższego rzędu.[3] Jest to propozycja teoretyczna autorów, a nie empiryczny dowód, że przyszła rola wszystkich menedżerów będzie wyglądała w określony sposób. Stanowi jednak interesujący punkt wyjścia do pytania:
Które elementy pracy menedżerskiej mogą być wspierane przez AI, a które nadal wymagają ludzkiego osądu, odpowiedzialności i określenia celu działania?
AI może wspierać odpowiedź na pytanie: „Jak możemy to zrobić?”
Natomiast odpowiedzialność za: „Co powinniśmy zrobić, dlaczego i kto odpowiada za tę decyzję?” pozostaje zagadnieniem organizacyjnym i zarządczym.
Lider funkcjonuje w systemie i jednocześnie na niego wpływa
Rozwój przywództwa można analizować nie tylko przez pryzmat indywidualnych kompetencji menedżera.
Na zachowania ludzi wpływa również środowisko organizacyjne: sposób podejmowania decyzji, system wynagradzania, cele, zakres odpowiedzialności, przepływ informacji i normy współpracy. Organizacja może na przykład deklarować znaczenie współpracy, a jednocześnie premiować przede wszystkim indywidualne rezultaty, może zachęcać do eksperymentowania, a równocześnie tworzyć wysokie koszty organizacyjne związane z nieudanymi próbami, może oczekiwać odpowiedzialności, nie definiując wystarczająco jasno praw decyzyjnych. Organizacja może również zachęcać do otwartej komunikacji, podczas gdy codzienne praktyki utrudniają przekazywanie informacji sprzecznych z oczekiwaniami przełożonych.
Z tej perspektywy przy ocenie skuteczności programów rozwoju liderów warto analizować nie tylko kompetencje uczestników, ale także środowisko, w którym mają oni później wykorzystywać nowe umiejętności.
Mowa tutaj o kulturach, które opisałam w poprzednim artykule: kultura deklarowana, obserwowana i wzmacniana..
Czy zachowania, które organizacja deklaruje jako pożądane, są również wspierane przez jej rzeczywiste mechanizmy działania?
Menedżerowie również funkcjonują pod presją zmieniającego się środowiska pracy
Raport Gallupa State of the Global Workplace 2026 wskazuje, że globalne zaangażowanie menedżerów wynosiło w 2025 roku 22%, wobec 27% w 2024 roku.[3]
Porównania tego w mojej opinii nie należy interpretować jako dowodu, że pojedyncza praktyka organizacyjna powoduje określony poziom zaangażowania. Dane mogą natomiast stanowić punkt wyjścia do szerszej analizy czynników związanych ze środowiskiem pracy menedżerów.
Warto zadać pytanie:
„Które elementy sposobu organizacji pracy wspierają menedżerów, a które mogą niepotrzebnie zwiększać obciążenie ich roli?”
Adaptacja organizacji: znaczenie deklarowane i deklarowany poziom zaawansowania
Według 2026 Global Human Capital Trends Deloitte 85% badanych liderów uznało budowanie zdolności organizacji i pracowników do adaptowania się w wymaganym tempie za kwestię krytyczną, podczas gdy 7% deklarowało, że ich organizacje są liderami w pomaganiu pracownikom w ciągłym rozwoju i adaptacji.
Deloitte podaje również, że 6% liderów deklarowało postęp w projektowaniu interakcji człowiek-AI, a 65% organizacji uważało, że ich kultura będzie musiała istotnie zmienić się w związku z AI.
Są to wyniki badania ankietowego. Nie stanowią one dowodu istnienia zależności przyczynowej pomiędzy wskazanymi zjawiskami. Pokazują natomiast różnicę pomiędzy znaczeniem przypisywanym określonym wyzwaniom a deklarowaną oceną stopnia przygotowania organizacji do części z nich.
Pięć pytań dla organizacji rozwijających przywództwo
Przytoczone badania pozwalają sformułować pytania, które mogą być użyteczne w analizie organizacji.
1. Czy liderzy muszą znać wszystkie odpowiedzi czy przede wszystkim muszą potrafić definiować właściwe problemy?
W środowisku dużej dostępności informacji istotna staje się nie tylko wiedza, ale również umiejętność określenia, które problemy rzeczywiście wymagają uwagi organizacji.
2. Czy problem dotyczy kompetencji ludzi, czy warunków, w których pracują?
Nie każdy problem organizacyjny musi wynikać z braku kompetencji. Czasami źródłem trudności mogą być procesy, sprzeczne cele, niejasne prawa decyzyjne albo sposób przepływu informacji.
3. Jak powinien wyglądać podział pracy pomiędzy człowiekiem i AI?
Nie pytajmy wyłącznie: „Co możemy zautomatyzować?”, ale dodajmy: „Które zadania warto wspierać technologią, gdzie potrzebna jest ludzka ocena i kto zachowuje odpowiedzialność za rezultat?”
4. Jakie zachowania organizacja rzeczywiście wzmacnia?
Znajomość oficjalnych wartości nie musi oznaczać, że są one konsekwentnie odzwierciedlane w codziennych praktykach. Dlatego warto analizować, jakie zachowania rzeczywiście wiążą się z nagrodami, awansem, wpływem i odpowiedzialnością.
5. Jak mierzymy rezultaty rozwoju przywództwa?
Satysfakcja uczestników programu rozwojowego jest jednym z możliwych wskaźników, ale nie musi odpowiadać na pytanie o zmianę sposobu funkcjonowania organizacji. Warto analizować również:
- sposób podejmowania decyzji,
- szybkość identyfikowania problemów,
- przepływ informacji,
- usuwanie barier organizacyjnych,
- sposób wykorzystywania technologii,
- trwałość zmian zachowań.
Dobór wskaźników powinien zależeć od celów konkretnej organizacji.
Przewaga organizacyjna nie wynika wyłącznie z dostępu do technologii
Technologie AI stają się coraz szerzej dostępne. Jednakże sam dostęp do podobnych narzędzi nie oznacza, że organizacje będą wykorzystywały je w identyczny sposób ani osiągały identyczne rezultaty. Różnice mogą wynikać między innymi z kompetencji, procesów, jakości danych, sposobu podejmowania decyzji, modelu organizacyjnego, kultury, strategii oraz wielu innych czynników. Przy analizie wpływu AI warto patrzeć szerzej niż na samą technologię, warto zadać pytania, czy organizacja potrafi:
- identyfikować błędne założenia,
- przekazywać istotne informacje,
- łączyć wiedzę różnych specjalistów,
- uczyć się na eksperymentach,
- przeprojektowywać procesy,
- określać odpowiedzialność za decyzje,
- oraz wykorzystywać technologię w sposób odpowiadający swoim celom.
Z tej perspektywy rozwój przywództwa można traktować nie tylko jako rozwój pojedynczych osób, ale również jako jeden z elementów budowania zdolności organizacji.
Grafika została wygenerowana za pomocą AI.
Źródła
[1] Yotzov, I., Barrero, J. M., Bloom, N., Bunn, P., Davis, S. J., Foster, K. M., et al. (2026). Firm Data on AI. Working paper, February 2026.
[2] Goldberg, A., & Puranam, P. (2026). Purpose not prediction: The role of managers in the age of AI. Journal of Organization Design
[3] Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends: From Tensions to Tipping Points Choosing the Human Advantage. Deloitte Insights.
Nota prawna, źródłowa i metodologiczna
Niniejszy artykuł ma charakter informacyjny. Przedstawia autorskie komentarze, pytania i interpretacje dotyczące przywództwa, organizacji pracy oraz wykorzystania sztucznej inteligencji. W artykule przywołano wyniki niezależnych badań, raportów, analiz, working papers i publikacji naukowych lub branżowych. Odwołania te służą identyfikacji źródeł i przedstawieniu kontekstu omawianych zagadnień. Przywołanie Gallup, Deloitte ani jakiejkolwiek innej osoby, organizacji lub instytucji nie oznacza, istnienia afiliacji, partnerstwa, współpracy, sponsoringu, autoryzacji ani innego związku tych podmiotów z Avuerra lub autorką. Nie oznacza również, że wymienione osoby, organizacje lub instytucje zatwierdziły, rekomendują, wspierają lub promują Avuerra, autorkę, niniejszy artykuł, usługi Avuerra ani przedstawione tutaj interpretacje, metody, wnioski lub rekomendacje. Treści zawarte w artykule mają charakter ogólny i nie stanowią indywidualnej porady prawnej, podatkowej, finansowej, inwestycyjnej, medycznej, psychologicznej ani innej regulowanej porady profesjonalnej. Informacje oraz źródła należy oceniać według stanu właściwego dla daty publikacji lub ostatniej aktualizacji artykułu. Nazwy instytucji, organizacji i publikacji oraz inne oznaczenia zostały użyte w celu identyfikacji omawianych podmiotów lub źródeł. Prawa do tych nazw i oznaczeń przysługują ich właściwym podmiotom.
